Современные методы и стратегии реагирования на риски проекта : E-xecutive

Роли

Scrum признает только три различных роли: владелец продукта (Product Owner), Scrum мастер (Scrum Master), а также член команды (team member):

Владелец продукта

Команда разработчиков — это значительные инвестиции со стороны бизнеса. Это выплата зарплаты, аренда офисов, компьютеры и программное обеспечение, которое нужно купить и дальше поддерживать. Владелец продукта отвечает за максимальный возврат этих инвестиций (ROI) для бизнеса.

Один из способов, которым владелец продукта максимизирует рентабельность инвестиций — это направление команды на наиболее ценные работы с менее ценных работ. Это означает, что владелец продукта определяет порядок, который иногда называют приоритетом элементов резерва команды. В SCRUM только владелец продукта имеет право обратиться к команде, чтобы сделать работу или изменить порядок элементов резерва.

Еще один способ, как владелец продукта максимизирует стоимость, полученную от усилий команды, убеждается, что команда полностью понимает требования. Если команда понимает требования в полной мере, то они будут строить правильные вещи, а не тратить время на разработку не того, что нужно. Владелец продукта отвечает за запись требований, часто в виде пользовательских историй  (user story) (например, «Как <role>, я хочу <a feature>, так что я могу <accomplish something>») и добавляет их в резервы продукта. Каждая из этих историй пользователей, по мере завершения, будет постепенно увеличивать стоимость продукта. По этой причине мы часто говорим, что каждый раз, когда реализуется пользовательская история  у нас есть новый прирост продукта.

Роль владелец продукта (Product Owner) в двух словах:

• занимается видением продукта и представляет интересы бизнеса
• представляет клиентам
• владеет резервами продукта
• заказывает (определяет приоритеты) элементы в резервах продукта
• создает критерии приемлемости элементов резерва
• может ответить на вопросы членов команды

Scrum Master

Scrum Master выступает в качестве тренера, направляет команду ко все более высокому уровню сплоченности, самоорганизации и производительности. В то время как результатом команды является продукт, результатом Scrum мастера является высокопроизводительная, самоорганизующаяся команда.

Scrum Master является добрым пастырем команды, ее чемпионом, опекуном, содействующей стороной и Scrum экспертом. Scrum Master помогает команде изучить и применить Scrum и связанные agile практики с максимальной выгодой для команды. Мастер Scrum постоянно доступен для команды, чтобы помочь удалить любые препятствия или блоки на пути, которые удерживают от выполнения своей работы. Мы не повторяем Scrum мастер не-босс команды. Это позиция соратника в команде отделена от знания и обязанности не является званием.

Роль Scrum Master в двух словах:

• Scrum эксперт и консультант
• тренер
• бульдозер для препятствий 
• посредник

Член команды

Высокоэффективные Scrum команды высоко коллаборативны и самоорганизуемы. Члены команды делают работу и имеют полную власть над тем, как выполняется работа. Только команда решает какие инструменты и методы использовать, и какие члены команды будут работать на каких задачах.Теория заключается в том, что люди, которые делают работы являются высшими органами власти в том, как лучше это сделать. Аналогичным образом, если бизнесу нужны оценки расписания (план-график) то члены команды должны сделать эти оценки.

Команда Scrum должна обладать всеми навыками, необходимыми для создания потенциально поставляемого продукта. Чаще всего, это означает, что у нас будет команда специалистов и каждый со своими навыками внесет свой вклад в успех команды. Тем не менее, в команде Scrum, роль каждого члена команды — это не просто вклад в отдельные зоны. Роль каждого члена команды помочь команде поставить потенциально поставляемый продукт в каждом спринте. Часто лучший способ для членов команды сделать это путем предоставления работы в своей области специализации. В других случаях, однако, команда будет нуждаться в исполнении работ за пределами своей области специализации, с тем чтобы лучше двигаться в рамках резерва элементов (иначе пользовательских историях) от «продолжается» к «сделать». То, что мы описываем — это изменение мышления от «делать свою работу» к «делать работу». Кроме того, изменение фокуса с «что мы делаем» (работа) на что сделано на выходе (результаты).

Роль членов команды в двух словах:

• ответственность за выполнение пользовательских историй постепенно увеличивает стоимость продукта
• самоорганизуются, чтобы получить все необходимые работы
• создают и владеют оценками
• принимают решения «как сделать работу»
• избегают разрозненного мышления — «не моя работа»

Как много членов должны входить в команду Scrum? Общее правило, составляет семь плюс-минус два. То есть, от пяти до девяти. Меньшее количество членов команды и команде может не хватить различных навыков, чтобы сделать все работы, необходимые для реализации пользовательских историй. Большее количество членов команды и затраты на взаимодействие начинают становиться чрезмерными.

Вариант 1971 года.

Ремейк 2010 года.

Проектные требования вытекают из конкретных потребностей бизнеса или бизнес-прецедентов и составляют основу для работы над проектом. Без требований, проектов не может существовать. Неполные и неясные требования могут привести к провалу проекта. При этом значительная часть переделок в рамках проектов объясняется проблемами с требованиями.

С другой стороны, требования, которые являются четкими, полными и понятными для всех сторон «высокого качества». Они создают прочную основу для работы над проектом. Сбор требования для обеспечения высокого качества может быть сложной задачей по нескольким причинам:

• Заинтересованные стороны часто говорят на разных языках (например, бизнес или технический);

• Заинтересованные стороны по-разному понимают вид продукта;

• Заинтересованные лица имеют различную подготовку и опыт по этому вопросу.

Сбор, классификация и фиксация требований не может быть возложена на одного менеджера проекта. Но он или она часто могут спланировать структуру определения или утверждения руководящих принципов для определения, классификации и принятия требований. Следующие рекомендации должны помочь в сборе требований для высокого качества проекта:

1. Нет требований без прецедента. Как правило, требования могут быть связаны с конкретными бизнес-кейсами, которые, зачастую, являются задачами пользователя. Прецеденты — помощь в понимании цели и контекста требований.

2. Язык требований. Обратите внимание на формулировки. Избегайте неоднозначных слов. Используйте слова и термины последовательно. Вы могли бы рассмотреть вопрос об использовании глоссария терминов для обеспечения общего понимания. Избегайте слов, которые имеют субъективный смысл (хороший, содержательный, безопасный, простой) и вынуждающие к слабой управляемости или подрывающие однозначность (часто, всегда, частично, как правило). Используйте «должен» или «надо» вместо «следует» или «может». Удалите все возможности для толкования. Избегайте использования «и / или» вместе, или «включая, но не ограничиваясь ими».

3. Контрольный список характеристик требований.  Создайте перечень характеристик требований, влияющих на стандарты качества вашего проекта. Оценивайте каждое требование по контрольному списку. Вот 10 характеристик, которые я успешно использую для оценки качества требований:

Атомарность: Это одно требование или несколько требований в одном?

Полнота: Является ли это достаточно всеобъемлющим, чтобы начать работать с ним?

Связь: Это связано с прецедентом или необходимостью?

Логичность и ясность: имеет ли смысл? Не оставляет ли места для интерпретации?

Соответствие: Это согласуется с целями проекта и другими соответствующими требованиями?

Измеримость: Это измеримо для поставляемого решения?

Консистентность: Является ли это консистентным текущим свойствам продукта, архитектуре системы и правовой базе?

Возможность: Является ли это реалистичным и выполнимым, учитывая сложность и контекст проекта и его ограничения?

Необходимость: Является ли это действительно необходимым с учетом целей проекта и ограничений? Или это хотят больше, чем нужно?

Приоритет: Какова его критичность, актуальность и приоритетность?

Какие оптимальные методы вы используете для обеспечения соответствия проекта требованиям высокого качества?

1.1.      ВИДЕНИЕ И ЦЕЛИ

Как практики управления проектами, мы полны решимости делать то, что правильно и почетно. Мы установили для себя высокие стандарты, и стремимся соответствовать этим стандартам во всех аспектах нашей жизни, на работе, дома и в нашей профессиональной деятельности.

Настоящий Кодекс профессиональной этики и поведения описывает наши ожидания относительно нас самих и наших коллег в мировом сообществе управления проектами. Он формулирует идеалы, к которым мы стремимся, а также поведение, которое является обязательным в нашей профессиональной и волонтерской деятельности.

Целью настоящего Кодекса является создание доверия к профессии управления проектами и помощь коллегам в становлении лучшими практиками. Мы делаем это путем расширения понимания необходимости соответствующего поведения в профессиональной среде. Мы считаем, что авторитет и репутация профессии управления проектами формируются коллективным поведением отдельных практиков.

Мы считаем, что мы можем продвинуться в нашей профессии, как индивидуально, так и коллективно, следуя настоящему Кодексу профессиональной этики и поведения.

Мы также считаем, что настоящий Кодекс поможет нам принимать мудрые решения, особенно при столкновениях с трудными ситуациями, которые могут потребовать поступить против нашей честности и наших ценностей.

Мы надеемся, что этот Кодекс профессиональной этики и поведения послужит катализатором для других, чтобы учиться, следовать и писать об этике и ценностях. Кроме того, мы надеемся, что этот Кодекс будет в конечном итоге использован для создания и развития нашей профессии.

1.2.      ЛИЦА, К КОТОРЫМ ОТНОСИТСЯ КОДЕКС

Кодекс этики и профессионального поведения распространяется на:

1.2.1 Всех членов PMI;

1.2.2 Лиц, которые не являются членами PMI, но удовлетворяют одному или нескольким из следующих критериев:

.1 не являющиеся членами, которые имеют сертификацию PMI;

.2 не являющиеся членами, которые находятся в процессе сертификации PMI;

.3 не являющиеся членами PMI, которые служат волонтерами.

Комментарий: Те, чьи учетные данные ведет Project Management Institute (PMI ®) (будь то члены или нет), которые ранее были привлечены к соблюдению Кодекса профессионального поведения в рамках сертификаций Project Management Professional (PMP ®) или Certified Associate по управлению проектами (CAPM ®) и продолжают оставаться привлеченными к его соблюдению. В прошлом, PMI имел отдельные стандарты этики для членов и для аккредитованных лиц. Заинтересованные стороны, которые внесли вклад в развитие настоящего Кодекса пришли к выводу, что наличие нескольких кодексов является нежелательным, и что каждый человек должен соответствовать одному высокому стандарту. Таким образом, настоящий Кодекс применяется как к членам PMI, так и к лицам, которые подали заявки и получили аккредитацию от PMI, независимо от их членства в PMI.

1.3.      СТРУКТУРА КОДЕКСА

Кодекс этики и профессионального поведения состоит из разделов, которые содержат нормы поведения, согласованные с четырьмя ценностями, которые были определены как наиболее важные для сообщества управления проектами. Некоторые разделы настоящего Кодекса включают комментарии. Комментарии не являются обязательными частями кодекса, но в них приводятся примеры и другие разъяснения.

Наконец, глоссарий можно найти в конце этого стандарта. Словарь определяет слова и фразы, используемые в настоящем Кодексе. Для удобства эти термины, определенные в глоссарии, подчеркнуты в тексте Кодекса.

1.4.      ЦЕННОСТИ, КОТОРЫЕ ПОДДЕРЖИВАЕТ КОДЕКС

Практикам со стороны мирового сообщества управления проектами было предложено определить те ценности, которые лягут в основу принятия ими решений и будут направлять их действия. Ценности, которые мировым сообществом по управлению проектами были определены как наиболее важные: ответственность, уважение, добросовестность и честность. На этих четырех ценностях и базируется Настоящий Кодекс.

1.5.      ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ И ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ НОРМЫ ПОВЕДЕНИЯ

Каждый раздел Кодекса профессиональной этики и поведения включает в себя как желательные, так и обязательные нормы. Желательные стандарты описывают поведение, которого мы, как практики, стремимся придерживаться. Присоединение к желательным стандартам поведения не так легко измерить, поведение в соответствии с ними предполагает, что мы должны вести себя как профессионалы, однако это не является обязательным.

Обязательные же стандарты устанавливают четкие требования, а в некоторых случаях, ограничивают или запрещают определенные практики поведения.

Практики, которые нарушают требования этих стандартов, будут подвергаться дисциплинарным процедурам комитета по этике PMI.

Комментарий: поведение, подпадающее под желательные стандарты и поведение, подпадающее под обязательные нормы, не являются взаимоисключающими, то есть одно конкретное действие или бездействие может привести к нарушению как желательных, так и обязательных норм.

1. 2.  ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

2.1 ОПИСАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Мы обязаны взять на себя ответственность за собственные решения, мы принимаем или не принимаем, действия, которые мы осуществляем или не осуществляем, и последствия этого для результата.

2.2 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ: ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ:

Как практики в мировом сообществе управления проектами:

2.2.1 Мы принимаем решения и совершаем действия на основе интересов общества, общественной безопасности и охраны окружающей среды.

2.2.2 Мы принимаем только те задания, которые соответствуют нашим знаниям, опыту, навыкам и квалификации.

Комментарий: при рассмотрении развития или расширения задания, мы гарантируем, что основные заинтересованные стороны получают своевременную и полную информацию о пробелах в нашей квалификации, чтобы они могли принимать обоснованные решения в отношении нашей пригодности для конкретного назначения.
В рамках договоров, мы указываем цену только на работы, для выполнения которых наша организация имеет соответствующую квалификацию, и мы назначаем только квалифицированных специалистов для выполнения этих работ.

2.2.3 Мы выполняем обязательства, которые берем на себя — мы делаем то, что мы обещали сделать.

2.2.4 Когда мы совершаем ошибки или недоработки, мы берем на себя ответственность и вносим исправления в кратчайшие сроки. Когда мы обнаруживаем ошибки или недоработки, совершенные другими, мы сообщаем о них в соответствующий орган, сразу же, как только они были обнаружены. Мы принимаем ответственность за любые проблемы, возникшие из-за нашей ошибки или недоработки и любые связанные с этим последствия.

2.2.5 Мы защищаем служебную или конфиденциальную информацию, которая была сообщена нам.

2.2.6 Мы поддерживаем настоящий Кодекс и несем ответственность друг перед другом в соответствии с ним.

2.3 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ: ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ

Как практики в мировом сообществе управления проектами, мы предъявляем следующие требования к самим себе и нашим друзьям-практикующим:

Положения и правовые требования:

2.3.1 Мы сами распространяем информацию и поддерживаем политику, нормы, правила и законы, которые управляют нашей работой, профессиональной и волонтерской деятельностью.

2.3.2 Мы сообщаем о неэтичном или незаконном поведении, в соответствующие органы и, при необходимости, пострадавшим от этого поведения.

Комментарий: Эти положения имеют ряд последствий. В частности, мы не участвуем в каких-либо незаконных деяниях, в том числе, но, не ограничиваясь: кража, мошенничество, коррупция, хищение или взяточничество. Кроме того, мы не принимаем и не пользуемся законной собственностью других лиц, в том числе интеллектуальной собственностью, а также не участвуем в злословии или клевете. В фокус-группах, проводимых со специалистами-практиками по всему миру, эти виды незаконных деяний  были отмечены как самые проблемные.

Как практики и представители нашей профессии, мы не оправдываем и не помогаем другим в участии в незаконных действиях. Мы сообщаем о любых незаконных или неэтичных действиях. Это дается нелегко, и мы признаем, что это может иметь негативные последствия. После недавних корпоративных скандалов, многие организации проводят политику, для защиты работников, которые раскрыли правду о незаконных и неэтичных действиях. Некоторые страны также приняли законодательство по защите работников, которые открыли истину.

Жалобы на нарушения этики

2.3.3 Мы доводим нарушения положений настоящего Кодекса, до сведения соответствующего органа для принятия решения.

2.3.4 Мы подаем жалобы на нарушение этики, только если они основаны на фактах.

Комментарий: Эти положения имеют ряд последствий. Мы сотрудничаем с PMI, по вопросам, касающимся нарушений этики и сбора информации, являемся ли мы истцами или ответчиками. Мы также воздерживаемся от обвинений других в неэтичных проступках, когда у нас нет всех фактов. Кроме того, мы применяем дисциплинарные меры в отношении лиц, выдвигающих заведомо ложные обвинения против других.

2.3.5 Мы призываем к дисциплинарной ответственности человека, который принимает ответные меры в отношении лица, заявившего о наличии этических проблем.

3. УВАЖЕНИЕ

3.1 ОПИСАНИЕ УВАЖЕНИЯ

Мы обязаны уважительно относиться к себе, другим и ресурсам, доверенным нам. Ресурсами, доверенными нам могут быть люди, деньги, репутация, безопасность других людей и природные ресурсы или окружающая среда.

Атмосфера уважения порождает доверие, уверенность и мастерство реализации проекта путем укрепления взаимного сотрудничества – среды, в которой различные точки зрения и мнения поощряются и ценятся.

3.2 УВАЖЕНИЕ: ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ

Как практики в мировом сообществе управления проектами:

3.2.1 Мы сообщаем свои нормы и обычаи клиентам, чтобы избежать рискованного поведения, которое они могут рассмотреть как неуважительное.

3.2.2 Мы прислушиваемся к точке зрения других, стремясь понять их.

3.2.3 Мы напрямую подходим непосредственно к тем лицам, с которыми у нас есть конфликт или разногласия.

3.2.4 Мы ведем себя на высоком профессиональном уровне, даже если они не действуют аналогичным образом в ответ.

Комментарий: выводом из этих положений является то, что мы избегаем заниматься сплетнями и избегаем негативных замечаний способных подорвать репутацию другого человека. Мы также обязаны в соответствии с настоящим Кодексом противостоять тем, кто участвует в подобных действиях.

3.3 УВАЖЕНИЕ: ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ

Как практики в мировом сообществе управления проектами, мы требуем от самих себя и наших друзей-практикующих следующее:

3.3.1 Мы ведем переговоры в духе доброй воли.

3.3.2 Мы не используем наш большой опыт для того чтобы оказать влияние на решения или действия других людей с целью извлечь личную выгоду за их счет.

3.3.3 Мы не будем действовать оскорбительным образом по отношению к другим.

3.3.4 Мы уважаем права собственности других людей.

4. СПРАВЕДЛИВОСТЬ

4.1 ОПИСАНИЕ СПРАВЕДЛИВОСТИ

Справедливость – наша обязанность принимать решения и действовать беспристрастно и объективно. Наше поведение должно быть свободно от конкурирующих собственных интересов, предрассудков и предпочтений.

4.2 СПРАВЕДЛИВОСТЬ: ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ

Как практики в мировом сообществе управления проектами:

4.2.1 Мы демонстрируем прозрачность нашего процесса принятия решений.

4.2.2 Мы постоянно пересматриваем нашу беспристрастность и объективность и предпринимаем корректирующие меры в случае необходимости.

Комментарий: Исследование практиков показало, что предмет конфликта интересов является одним из самых сложных, с которыми сталкивается наша профессия. В докладе одна из крупнейших проблем — практики не распознают, когда мы находимся в противоречии между лояльностью и признанием, когда мы случайно ставим себя или других лиц в режим конфликта интересов. Мы, как практики должны активно искать потенциальные конфликты и помогать друг другу, подчеркивая друг другу потенциальные конфликты интересов и настаивать на том, чтобы они были решены.

4.2.3 Мы обеспечиваем равный доступ к информации для тех, кто уполномочен получать эту информацию.

4.2.4 Мы делаем одинаково доступными возможности для квалифицированных кандидатов.

Комментарий: смысл этих положений в том, что в случае проведения тендеров, мы обеспечиваем равный доступ к информации во время торгов.

4.3 СПРАВЕДЛИВОСТЬ: ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ

Как практики в мировом сообществе управления проектами, мы требуем от самих себя и наших друзей-практикующих следующее:

Конфликт интересов

4.3.1 Мы активно и в полной мере раскрываем реальные или потенциальные конфликты интересов с соответствующими заинтересованными сторонами.

4.3.2 Когда мы понимаем, что у нас есть реальный или потенциальный конфликт интересов, мы воздерживаемся от участия в процессе принятия решений или иначе не пытаемся влиять на результаты, если до этого мы полностью не раскрыли информацию для заинтересованных сторон и у нас не утвержден план по смягчению последствий, и мы не получили согласие заинтересованных сторон на продолжение.

Комментарий: конфликт интересов возникает, когда мы в состоянии влиять на принятие решений или других действий от имени одной из сторон, когда такие решения или результаты могут повлиять на одну или несколько других групп, к которым мы лояльны. Например, когда мы действуем в качестве работника, у нас есть долг верности нашему работодателю. Когда мы действуем в качестве добровольца PMI, у нас есть долг верности Project Management Institute. Мы должны признать эти различные интересы и воздерживаться от влияния на принятие решений, когда у нас есть конфликт интересов.

Кроме того, даже если мы считаем, что мы можем забыть о нашей двойной лояльности и принимать решения беспристрастно, мы относимся к возникновению конфликта интересов и в рамках конфликта интересов руководствуемся положениями, описанными в Кодексе.

Фаворитизм идискриминация

4.3.3 Мы не нанимаем или увольняем, поощряем или наказываем, решаем или отказываем в контрактах, на основании личных соображений, в том числе, но, не ограничиваясь, фаворитизм, кумовство и взяточничество.

4.3.4 Мы не дискриминируем других на основе, но, не ограничиваясь, пола, расы, возраста, религии, инвалидности, национальности или сексуальной ориентации.

4.3.5 Мы применяем правила организации (работодателя, Project Management Institute, или других групп), без каких-либо предпочтений или предрассудков.

ГЛАВА 5. ЧЕСТНОСТЬ

5.1 ОПИСАНИЕ ЧЕСТНОСТИ

Честность – это обязанность понять истину и действовать правдиво, как на словах, так и на деле.

5.2 ЧЕСТНОСТЬ: ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ

Как практики в мировом сообществе управления проектами:

5.2.1 Мы искренне стремимся к пониманию истины.

5.2.2 Мы честны в наших словах и делах.

5.2.3 Мы своевременно предоставляем достоверную информацию.

Комментарий: выводом из этих положений является то, что мы предпринимаем соответствующие шаги, чтобы гарантировать, что информация, на основании которой мы принимаем наши решения или предоставляем другим, является точной, надежной и своевременной.

Это включает в себя мужество поделиться плохими новостями, даже если это может быть плохо воспринято. Кроме того, если результаты отрицательны, мы избегаем скрывать информацию или возлагать вину на других.

Если результаты положительные, мы избегаем использовать этот кредит доверия для достижения других. Эти положения укрепляют наше стремление быть честными и ответственными.

5.2.4 Мы берем на себя обязательства и даем обещания, подразумеваемые или явные, в духе доброй воли.

5.2.5 Мы стремимся создать среду, в которой другие чувствуют себя в безопасности, чтобы говорить правду.

5.3 ЧЕСТНОСТЬ: ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ

Как практики в мировом сообществе управления проектами, мы требуем от самих себя и наших друзей-практикующих следующее:

5.3.1 Мы не придерживаемся и не миримся с поведением, которое предполагает, обман других, включая, но, не ограничиваясь, введение в заблуждение или ложные показания, заявления, полуправда, предоставление информации вырванной из контекста или утаивание информации, что, если это известно, будет делать наши заявления, вводящими в заблуждение или неполными.

5.3.2 Мы не придерживаемся нечестного поведения с целью личного обогащения или обогащения за счет другого.

Комментарий: желательные стандарты призывают нас быть правдивыми. Полуправда и скрытие информации, предназначены для введения в заблуждение заинтересованных сторон, а это непрофессионально, поскольку искажает реальность. Мы развиваем доверие, предоставляя полную и точную информацию.

Оригинал тут.

Рост значения совместной работы, в связи с ростом сложности проектов

В связи с ростом сложности проектов и управления ими в 2012 году, как никогда раньше потребуется сотрудничество команды исполнителей и стейкхолдеров. Применение обучения на рабочих местах, индивидуальные подходы, инновационные инструменты управления проектами и эффективное управление ресурсами будет иметь важное значение для управления и будет оказывать наибольшее влияние на бизнес.Мало того, что изменится само управление проектами, но изменится и само определение «успеха проекта» изменился, чтобы охватить большее количество ограничений нежели 3. Сотрудничество является общей темой для многих Топ-10 Тенденции в управлении проектами в 2012 году, которые были определены в глобальном исследовании ESI International руководители и экспертами по управлению проектами.

1. Управление программами будет набирать обороты, однако сохранится дефицит ресурсов.
Все больше и больше крупных инициатив корпораций и правительственных учреждений в настоящее время признаны тем, чем они и не являются, а именно: не проектами, а программами, которые требуют, чтобы их успешно выполнить очень продвинутый набор навыков и поддержки соответствующими инструментами и методами. Тем не менее, многие организации пытаются найти нужных людей, поскольку им не хватает практики управления, необходимой для обеспечения успеха. В 2012 году мы увидим больше инвестиций, сделанных в модели компетенций, обучение, разработку методологий, использование инструментов развития карьеры, чтобы специалисты, которые носят звание Менеджер программы стали пригодны для исполнения этой роли. 

2. Решения для совместной работы станут важным бизнес-инструментом для проектных команд. Распространение программ для совместной работы в рамках проекта, таких как SharePoint ® будет более активным в 2012 году. Все более сложные и виртуальные проекты, а также ужесточение бюджетов в современных условиях требуют более эффективных способов управления связями и автоматизации документооборота. Сотрудничество играет центральную роль в управлении проектами, для этого должен быть создан сайт, который позволяет обеспечивать общий доступ к информации по проекту, что позволяет обеспечить веб-доступ и реализацию других важных функций, таких как автоматическое распределение задач и оповещения, управление версиями и аутентификации пользователей, что значительно повышает производительность команды проекта. 

3. Передача знаний станет новой мантрой, но с небольшим структурированным приложением. 

Передача знаний — умение применять обучение для обмена опытом — будет по-прежнему на уме у руководителей PMO и ответственных за обучение и развитие (L & D) профессионалов, которые хотят, чтобы их руководители проектов вернувшись с подготовки были готовы применить то, чему они научились немедленно и точно в своих проектах. В то время как L & D и главы бизнеса считают, что устойчивое обучение — здравая идея, очень немногие организации инвестируют в формальный процесс передачи знаний. В 2012 году мы увидим что многие организации будут обсуждать важность передачи знаний, но без реального внедрения структурированного подхода к ее обеспечению это не будет эффективно. 

4. «Agile» в сочетании с моделью «водопад» даст новый «гибридный» подход.

Перейдя от «Манифеста к мейнстриму», Agile столкнулся с трудностью реализации экспериментального и совместного подходов в рамках проектных групп. Для перехода организации к полному принятию определенных аспектов Agile, команды проектов сочетают традиционные и Agile элементы, чтобы создать свой ​​собственный гибридный подход. В таких областях, как планирование, определение требований и коммуникации команды, организации разрабатывают собственные методологии, которые эффективны для них. 

5. «Умные» инвестиции в проект потребуют более сильного взаимодействия между управлением проектами и управлением бизнес-процессами (BPM).

В сфере финансовых услуг и, в частности, в секторе страхования, будет продолжаться тенденция фокусировки на эффективном выполнении бизнес-процессов и снижении эксплуатационных расходов. Философия BPM быстро становится одним из ключевых факторов в процессе отбора проектов. При отборе новых проектов их значимость будет оцениваться и в большой степени зависеть от того какое влияние они окажут на бизнес-процессы организации. Чем больше влияние проекта на снижение внутренних издержек, тем выше будет его рейтинг. «Умные» деньги будут потрачены на снижение  расходов бизнеса. Учитывая высокое значение которое уделяется эффективности процессов, которые являются результатами в рамках проектов, BPM является ключевым понятием, с которой руководители проекта должны быть хорошо знакомы. 

6. Внутренние сертификаты в корпорациях и федеральных агентствах станут важней PMP ®.

С примерно 470 000 Project Management Professional (PMP ®) сертификатами присужденными по всему миру, до сих пор PMP ® остается самым популярным и повсеместно учитываемым званием на планете. Тем не менее, это звание не является известным во всем мире. В правительстве США, а также корпорациях из списка Fortune 500, иерархию «внутренних» сертификатов с точки зрения известности затмил PMP ® . Уверены, PMP ® останется важной, но в настоящее время одной из ступеней на пути к вершине карьерной лестницы. 

7.  Руководители PMO будут больше измерять эффективность результатов для бизнеса.

 Предоставляя инструменты, методики, лучшие практики управления проектами, посылая менеджеров проектов на обучение, а также увеличивая число PMP ®  в организации главы PMO собирают и предоставляют массу важных показателей, но они не говорят об эффективности PMO с точки зрения бизнеса. C точки зрения эффективности бизнеса, руководителям PMO необходимо определить имела ли их работа положительное, исчисляемое влияние на бизнес с точки зрения сокращения проблемных проектов, снижения нагрузки на менеджеров проектов, а также сокращения времени выхода на рынок. В 2012 году практика измерения результатов, а не входов управления проектами, будет набирать обороты. 

8. Хорошие менеджеры проекта переломят тенденцию безработицы.

Хотя уровень безработицы достиг рекордного уровня во многих странах, хороших менеджеров проектов трудно найти. Рекрутинг продолжается даже в трудные для экономики и организации дни, ибо всегда нужны люди, которые могут выполнять работу безупречно. Жажда знаний основ управления проектами, в частности, управления рисками, будет продолжать быстро расти в 2012 году, особенно в таких странах, как Индия и Китай, где напряжение менеджеров проектов тревожно высоко и непрерывное обучение новых сотрудников имеет решающее значение. 

9. Клиенто-ориентированное управление проектом будет перевешивать «тройные ограничения».

 В течение многих лет, время, стоимость и объем были метриками успеха всех проектов, на которые были осуждены их руководители. В то время как тройные ограничения остаются важными, они больше не будут в конце-концов всем для успеха проекта. Хотя риск и качество также приводятся в качестве дополнительных «ограничений», четкой тенденцией в 2012 году будет стоимость результатов проекта для организации. Новое определение успеха проекта — это то, что проект может превышать свое время и смету расходов до тех пор, как клиенты считают, что он является успешным по любым критериями которыми они пользуются. В сегодняшних условиях, стоимость проекта определяется как «получатель»- или клиент- а не «поставщик».

10. HR специалисты будут проводить оценку для выявления перспективных менеджеров проектов.

В связи с тем, что управление проектами такая важная функция, специалистам по человеческим ресурсам будет поручено более интенсивно определять перспективных менеджеров проектов в 2012 году. Для этой задачи по оценке с которой столкнутся HR-специалисты нет «серебряной пули» для определения великих менеджеров проекта. Существующие знания и навыки оценки приносят мало пользы, так как они не предназначены для начального уровня руководителя проекта. Тем не менее, кандидаты должны быть оценены не только по их техническим навыкам, но и во всех важных деловых и межличностных навыках. Насколько нам известно, никто еще не разработал такой оценки, а HR-специалисты будут продолжать и усиливать поиски их оценки в этом году. «От господства социальных сетей к структурированной реализации совместной работы в ОУП и устойчивому росту профессиональных сообществ, мы быстро приближаемся к переломному моменту «, сказал Дж. Уорд Лерой, PMP, PgMP, исполнительный вице-президент по стратегии продуктов и управления, ESI International». Те, проектные организации, которые не эксплуатируют таких каналов и технологий совместной работы рискуют упустить наиболее перспективные сочетания мультипликаторов десятилетия». Что вы думаете об этих предсказаниях и есть ли у вас свои ​​собственные? Пожалуйста, оставьте свои комментарии ниже. 

Эта статья Михаила Грира — отрывок из «Главы 6: Планирование и управление проектами правам технологии Performance»,«Руководство по правам технологии Performance» Сан-Франциско, Jossey-Bass, 1999 год.

1. Руководители проекта должны сосредоточиться на трех аспектах успеха проекта. Проще говоря, успех проекта означает получение всех результатов проекта в установленные сроки, в пределах бюджета, и с нужным уровнем качества, приемлемым для спонсоров и заинтересованных сторон. Руководитель проекта должен фокусировать внимание команды на достижении этих общих целей.
2. Планирование — это наше все. В одном все тексты PM и руководители сходятся: самая важная деятельность, менеджеров проектов состоит в планировании — подробном, систематическом, только вовлеченная в планирование команда проекта — прочный фундамент для его успеха. И когда реальные события вынуждают изменить план, менеджеры проектов должны сделать новый, чтобы отразить все изменения. Таким образом, планирование и перепланирование должно быть образом жизни для менеджеров проектов.
3. Руководители проектов должны чувствовать и оперативно управлять членами команды. Поскольку проекты осуществляются в условиях ограниченного времени, денег и других ресурсов, они должны двигаться к своему завершению. Так как у большинства членов команды есть масса других приоритетов, обязанность руководителя проекта фокусировать их внимание на результатах и сроках проекта. Регулярные проверки состояния, встречи и напоминания являются важными инструментами достижения этой цели.
4. Успешные проекты используют проверенные временем модели жизненного цикла проекта. Мы знаем, что работает. Такие модели как стандартные модели, ISD и другие, описанные в данной книге, могут содействовать тому, что профессиональные стандарты и лучшие практики будут использованы в наших планах проекта. Эти модели не только обеспечивают качество, они помогают свести к минимуму переделки. Поэтому, когда сроки и бюджет поджимают, и кажется, что необходимо идти коротким путем, работа руководителя проекта заключается в выявлении и защите работ лучшего жизненного цикла проекта.
5. Все результаты проекта и всех мероприятий проекта должны быть визуализированы с ярко выделенными деталями. Короче говоря, менеджер и команда проекта должны как можно раньше создать яркую картину конечных результатов проекта в сознании всех участников, так чтобы все их усилия сконцентрировать в одном направлении. Избегайте нечеткого описания любой ценой, разъясняйте его, представьте прототип, и убедитесь, что все согласны с ним.
6. Ожидаемые результаты должны развиваться постепенно методом последовательного приближения. Попытаться достигнуть всех результатов проекта сразу — это слишком дорого и очень большой риск — потратить значительное время на переделки. Достигая малого, мы в то же время  получаем дополнительные отзывы и согласования, а также обеспечиваем контролируемое развитие.
7. Проекты требуют четкого согласования и регистрации у спонсоров. Четкие точки утверждения, сопровождаемые формальной регистрацией у спонсоров на малых и средних предприятиях, а также других заинтересованных сторон, должны быть определены для оценки развития результатов проекта. Это так просто: каждый, кто имеет право отклонить или требовать пересмотра результатов проекта после того, как они полностью получены, должны быть обязаны рассмотреть и утвердить их в процессе получения.
8. Успех проекта напрямую связан с тщательным анализом потребностей. Наши исследования показали, что, когда результаты проекта предназначены для удовлетворения тщательно задокументированных потребностей, то вероятность успеха проекта существенно выше. Таким образом, менеджеры должны настаивать на том, что необходимо документально оформить потребности бизнеса прежде чем он согласится выделить организационные ресурсы.
9. Руководители проектов должны бороться за время, чтобы сделать все правильно. В нашей работе с менеджерами проектов мы часто слышим эту жалобу: «Мы всегда кажется, что нужно больше времени, чтобы сделать проект, я просто хотел, чтобы мы имели время, чтобы сделать это с первого раза! «Проекты должны иметь в своем распоряжении достаточно времени, чтобы» сделать это правильно с первого раза «. И руководители проекта должны бороться за это время, демонстрируя спонсорам и топ-менеджерам, почему это необходимо, и как время влияет на качество результатов.
10. Ответственность Руководителя проекта должна соответствовать полномочиям. Чтобы нести ответственность за результаты проекта, менеджеры проектов должны попросить и получить достаточно полномочий для выполнения своих обязанностей. В частности, менеджеры должны иметь право приобретать и координировать ресурсы, запрашивать и получать кооперацию с другими малыми и средними предприятиями, и принимать соответствующие обязательные решения, которые оказывают влияние на успех проекта.
11. Спонсоры проекта и заинтересованные стороны должны быть активными участниками а не пассивными клиентами. Большинство спонсоров проекта и заинтересованных сторон по праву требуют либо полные либо частичные полномочия по утверждению результатов проекта. Наряду с этой властью приходит ответственность — быть активным участником на ранних стадиях проекта (помогать определить результаты),  своевременно осуществлять рассмотрение промежуточных результатов (продвижение проекта), а также помочь ускорить доступ руководителя проекта к основным документам в малых и средних предприятиях.
12. Проекты обычно должны быть проданы и перепроданы. Есть моменты, когда руководитель проекта должен выступать в качестве продавца, чтобы сохранить лояльность заинтересованных лиц и спонсоров. Руководителю проекта, возможно, придется периодически напоминать людям о потребностях бизнеса, которые удовлетворяются, и что проект вносит существенный вклад для удовлетворения этих потребностей.
13. Руководители проектов должны получать лучших людей которых могут, а затем сделать все возможное, чтобы убрать препятствия со своего пути. Приобретая лучших людей — самых опытных, самых искусных, самых квалифицированных — менеджер проекта часто может компенсировать слишком малое время или деньги или другие ограничения проекта. Руководители проектов должны служить в качестве защитника этих ценных членов команды, помогая защитить их от прерываний извне и обеспечивать им инструментарий и условия труда необходимые для применения их талантов.
14. Высшее руководство должно активно устанавливать приоритеты. В сегодняшних компактных, самоуправляемых организациях не редкость, что члены проектной команды должны играть активную роль во многих проектных группах одновременно. В конце концов, наступает момент, когда ресурсы напряжены до предела, и есть слишком много проектов, которые должны быть успешно завершены. В ответ на это, некоторые организации создали проектный офис который состоит из топ-менеджеров всех подразделений и действует в качестве координационного центра для проектов и запросов. Проектный офис рассматривает общую миссию и стратегии организации, устанавливает критерии для отбора проектов и финансирования, мониторинг загрузки ресурсов, и определяет, какие проекты имеют достаточно высокий приоритет. Таким образом, высшее руководство обеспечивает управление, необходимое для предотвращения конфликтов между несколькими проектами.

    Итак, немного отсебятинки. В целом здравые мысли в статье, не согласен с первым пунктом относительно принятых критериев оценки успеха проекта. На мой взгляд, все-таки, основным критерием успеха проекта должен выступать интегрированный показатель — удовлетворенность заказчика проекта. При этом все вышеприведенные критерии-ограничения могут быть нарушены.